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Cuando hablamos de inteligencia artificial, ¿de qué estamos hablando realmente?

RESUMEN DEL ARTÍCULO

Hablar de Inteligencia Artificial exige saber desde qué plano lo estamos haciendo. No es lo mismo abordarla desde el marco filosófico, que replantea nuestra visión del conocimiento y de la sociedad; desde el marco legal, que debe traducir la ética en derechos y garantías; desde el marco tecnológico, centrado en datos, algoritmos, infraestructuras y capacidades; o desde el marco divulgativo y formativo, que permite democratizar su comprensión y su uso.

Pero hay un plano decisivo: el marco estratégico. Es ahí donde la IA deja de ser una conversación dispersa para convertirse en una hoja de ruta. Sin estrategia, cada actor habla su propio lenguaje y actúa por separado. Con estrategia, las distintas dimensiones de la IA pueden alinearse en torno a una visión compartida, prioridades claras y objetivos concretos.

Por eso la acción política y las instituciones no pueden limitarse a reaccionar ante los avances tecnológicos. Deben impulsar estrategias integrales que articulen todos los planos: filosóficonormativopolíticooperativotecnológicoformativo y de gobernanza. La clave está en orquestar todas sus dimensiones para que la IA no genere desorden, desigualdad o improvisación, sino direccióncoherenciacapacidad de acción y valor público.

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Cómo transformar una organización a partir de 2 disciplinas básicas.

Hábitos y costumbres. La experiencia que mata.

El peor enemigo que tiene una organización en tiempos de cambio y disrupciones es caer en la complacencia de sus éxitos pasados y reivindicar su experiencia. Los seres humanos somos animales de costumbres, y cuando nos reunimos en comunidades, esas costumbres se refuerzan y solidifican, convirtiéndose en un lastre para la productividad, la innovación y el progreso.

La mayor parte de las organizaciones, sin saberlo, están heridas de muerte por su incapacidad para adaptarse a las nuevas situaciones. Cuando aparece la frase “se hace así porque así lo hemos hecho siempre”, échate a temblar porque ahí está el síntoma inequívoco de la decadencia.

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Una visión revolucionaria para aprender a trabajar en equipo.

La coordinación humana y el trabajo en equipo, una asignatura pendiente desde hace 2,5 millones de años.

El ser humano no es el único animal que trabaja en equipo, basta con echar un vistazo a hormigas, abejas, orcas, chimpancés o leones en plena la caza, para entender que muchas especies son más eficientes que los humanos en la coordinación de sus acciones, habiendo desarrollado complejos lenguajes para su desempeño.

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10 habilidades para la alta dirección.

La dirección (liderazgo, gerencia) consiste en unir personas en torno a un propósito, orquestarlas y acompañarlas en su aprendizaje y crecimiento. Para hacerlo necesitaremos desarrollar habilidades prácticas como madres, mentores, profesoras, coaches, gerentes, orientadoras… Recuerda que en tu papel de dirigir a otra persona, ella tendrá en su cabeza tres preguntas no declaradas: ¿Yo soy importante para ti? ¿Tú me quieres? ¿Tú me puedes ayudar? Si tus respuestas son negativas, olvida lo de dirigir y dedícate a otra cosa. En caso de ser afirmativas, aquí tienes 10 prácticas para conducirte a la excelencia.

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Coordinación de equipos de alto rendimiento.

Reuniones que se eternizan y no producen nada, discusiones que se estancan, ausencia de un orden del día claro o asuntos a tratar, decisiones que se posponen, reuniones cuyo resultado es poner fecha a la próxima reunión para volver a abordar los mismos problemas… En la cultura de trabajo de nuestras organizaciones hay una ausencia de prácticas de coordinación que se hace transparente en sus reuniones.

Lo que te estoy contando es uno de los factores principales que lleva a la crisis (e incluso a la desaparición) a asociaciones, partidos políticos, empresas, etc. Aprender a mantener conversaciones para la acción y coordinar acciones es el factor más determinante para el éxito de una empresa (independientemente de su naturaleza). En un mundo donde los cambios ocurren a una velocidad vertiginosa, el éxito o fracaso de las organizaciones depende de la calidad de sus mecanismos de coordinación.

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