Si no has entendido que con la IA tienes que replantear tu trabajo para convertirte en tu jefe, no te has enterado de nada
RESUMEN DEL ARTÍCULO
Nos educaron para trabajar para un jefe. Ahora la Inteligencia Artificial pone en nuestras manos capacidades para crear ofertas, organizar negocios y dirigir agentes. Tenemos un superpoder, pero seguimos pensando cómo trabajar por cuenta ajena l.
¿A qué grupo quieres pertenecer? Podemos acabar entre los trabajadores inempleables e inútiles para el nuevo entorno laboral ; entre quienes conservan destrezas manuales difíciles de automatizar; o entre quienes trabajan a destajo con IA, multiplicando su rendimiento sin ganar autonomía.
Otros se convertirán en sus propios jefes, creando plantillas agénticas. Y algunos serán líderes capaces de orquestar organizaciones, personas y agencias de IA alrededor de aspiraciones colectivas.
Mientras tanto, los gigantes tecnológicos controlan las infraestructuras y delimitan el terreno de juego. Las instituciones deben reaccionar: una sustitución acelerada del empleo sin alternativas puede provocar un colapso social y exigir una Gran moratoria para ganar tiempo y construir una economía de transición.
Yo me planteo: ¿quién soy ahora?, ¿en quién quiero convertirme?, ¿qué puedo ofrecer a los demás? Como base para dar un cambio en mi vida y convertirme en mi propio jefe.
¿Y tú, quieres seguir esperando instrucciones o empezar a dirigir tu futuro? Decide, no tienes mucho tiempo.
Adelante!!!
ARTÍCULO COMPLETO
¿En qué tipo de profesional o trabajador quieres convertirte? ¿A qué grupo quieres pertenecer: al de los trabajadores inempleables e inútiles para el nuevo entorno laboral, al de los profesionales con habilidades manuales, al de quienes trabajan a destajo con IA, al de los que se convierten en sus propios jefes o al de los líderes que orquestan las organizaciones y crean? Esa es la pregunta que tienes que formularte. Tu punto de partida respecto a la decisión que adoptes condiciona tus posibilidades y marca el curso de acción que quieras tomar.
Y esto no es fácil, porque buena parte de lo que hemos aprendido es a ser mano de obra de otros. Nos enseñaron a estudiar para acceder a un puesto de trabajo, seguir instrucciones y realizar correctamente las tareas que alguien había definido. Nuestro horizonte era cumplir con las expectativas de un jefe. Ahora tenemos que aprender a convertirnos en nuestro propio jefe.
¡Y esto lo cambia todo! Gran parte de nuestro sistema educativo se organizó para atender las necesidades de la Revolución Industrial: operarios disciplinados para las fábricas, empleados para sostener la burocracia, trabajadores para producir alimentos y materias primas y una creciente masa de profesionales para los servicios. Aprendimos a encajar en un mundo cuyo reparto del trabajo está siendo alterado por la Inteligencia Artificial. Pese a ello, seguimos preparando nuestro currículum para llamar a una puerta sin preguntarnos si podríamos construir la nuestra.
La IA ha puesto en nuestra mano un superpoder: el problema es que no sabemos utilizarlo
La organización industrial del trabajo encontró una expresión decisiva en Frederick Winslow Taylor, cuyos principios, desarrollados desde finales del siglo XIX, quedaron recogidos en The Principles of Scientific Management (1911). Henry Ford lo adoptó y convirtió la cadena de montaje en emblema de una época y explicó su modelo en My Life and Work (1922), escrito con Samuel Crowther. Después, Peter F. Drucker situó al trabajador del conocimiento en el centro de la gestión en Landmarks of Tomorrow (1959), ampliando el espacio para la autonomía, la iniciativa y la responsabilidad. Del gerente capataz comenzamos a evolucionar hacia el gerente coach.
Cada modelo respondía a unas condiciones de producción. Ahora estamos entrando en otra era y necesitamos repensar el modelo de trabajador, empresa y gerencia. La Inteligencia Artificial introduce un factor que modifica toda la ecuación: sistemas capaces de asumir una parte creciente de las tareas intelectuales que realizaban los trabajadores y, mediante su integración con la robótica, de intervenir también en el mundo físico y realizar sus actividades.
Los medios de producción están cambiando. Parte de los medios de producción y la infraestructura que antes exigía un capital elevado y una masa ingente de trabajadores empieza a ser accesible para una sola persona. Muchas de las actividades para el funcionamiento de una empresa puede ser ejecutada por agentes de Inteligencia Artificial, mientras que los trabajadores humanos comienzan a coordinar sus funciones con los trabajadores agénticos y la visión y el liderazgo pasan a ser factores determinantes.
Todo esto ya lo vimos venir cuando proyectamos Sirius I y lo materializamos en Sirius II: personas capaces de convertir conocimiento en acción, apoyadas por una tecnología que amplía sus posibilidades en torno a las agencias de IA. La cuestión pasa a ser qué eres capaz de organizar con los recursos que tienes a tu alcance.
Mientras tanto, seguimos formando personas para seguir órdenes y ejecutar instrucciones. Precisamente el terreno donde la automatización está avanzando. No hace falta que desaparezcan todas las profesiones para provocar un cataclismo: basta con que una organización necesite muchas menos personas para producir lo mismo, o con que el mercado deje de pagar por determinadas tareas lo que pagaba antes.
La transición encuentra a pie cambiado a instituciones, partidos políticos, sistemas educativos y marcos jurídicos. Basándonos en la interpretación de Karl Marx en el prólogo de Contribución a la crítica de la economía política (1859), cuando la base productiva cambia y la superestructura permanece anclada en otra época, se crean las condiciones para que se desencadené una crisis. Estamos intentando gobernar realidades nuevas con fórmulas viejas.
Hasta que las instituciones reaccionen, lo vamos a pasar mal. Especialmente quienes no comprendan que su futuro profesional necesita un cambio de dirección. La pregunta es concreta: ¿quieres seguir siendo un trabajador por cuenta ajena o inventar tu propio trabajo? De esa respuesta, y de las acciones que llevemos a cabo condiciones para hacerla posible, dependerá nuestra posición en el nuevo escenario. A continuación vamos a ver una panorámica de los nuevos roles laborales que trae la irrupción de la IA.
Una nueva clase social de trabajadores inempleables e inútiles
Sí, inempleables e inútiles. Inempleables porque tendrán enormes dificultades para encontrar quien contrate sus servicios. Inútiles porque lo que saben hacer puede dejar de resultar útil para encajar en el nuevo entorno laboral. Hablo de utilidad económica dentro de un sistema productivo, no del valor ni de la dignidad de una persona. Precisamente por eso la perspectiva debería estremecernos.
Podemos asistir a la formación de una masa de trabajadores que hicieron lo que se esperaba de ellos: estudiaron, accedieron a un oficio, acumularon experiencia y cumplieron. Hasta descubrir que el mercado ya no necesita sus servicios en las mismas condiciones. Una trayectoria impecable puede perder su encaje en el nuevo sistema sin que quien la recorrió haya cometido ninguna falta.
A ese grupo pueden incorporarse quienes viven en entornos desfavorecidos, sin acceso a formación y acompañamiento. También quienes, teniendo posibilidades, se resisten a explorar la tecnología, la desprecian o confían en que todo termine como una moda pasajera. Las causas son distintas, pero el desenlace puede parecerse: quedar fuera de los circuitos donde se genera y remunera el trabajo.
Esta es la cara más dura de la destrucción creativa, cuya formulación desarrolló Joseph A. Schumpeter en el capítulo VII de Capitalism, Socialism and Democracy (1942). Y exige una respuesta pública, porque abandonar a esas personas sería un fracaso colectivo. Pero también exige una reacción individual cuando existe margen para actuar. ¿Estoy actualizando la oferta que puedo ser para los demás o esperando que el mundo vuelva a ser como antes?
Trabajadores a destajo con IA
Otros aprenderán a utilizarla y se volverán extraordinariamente productivos. Harán en unos minutos lo que antes ocupaba varios días. Parecerán los ganadores de la transformación, aunque seguirán vendiendo su potencial laboral para cumplir los objetivos de otros.
El peligro es que toda esa productividad se convierta en una nueva obligación. Si puedes hacer diez veces más, se te exigirá diez veces más. El tiempo ahorrado será ocupado inmediatamente por otra tarea. Tendrás un superpoder en las manos y una cinta transportadora cada vez más rápida delante de ti.
Esta es una de las trampas más difíciles de detectar: dominar la IA y seguir pensando como un operario. Saber utilizarla sin plantearse una oferta propia, una actividad diferente o una mayor participación en el valor generado. La tecnología habrá cambiado tu rendimiento, pero apenas tu posición.
¿Quieres pertenecer a este grupo? Trabajar por cuenta ajena puede ser una elección satisfactoria. Lo decisivo es reconocer si estás eligiendo o si la comodidad, el miedo y la falta de iniciativa están eligiendo por ti.
Trabajadores bien remunerados con destrezas manuales que aún no sabe hacer la IA
Carpinteros, electricistas, fontaneros y otros profesionales pueden disfrutar de una posición favorable allí donde escasea su trabajo y la automatización todavía no resuelve sus tareas. Durante años despreciamos estos oficios a favor del relumbrón que nos daba una carrera. Ahora podemos encontrarnos con titulados cuyo trabajo intelectual se abarata y profesionales manuales cuya destreza resulta difícil de sustituir, todavía.
Pero conviene interpretar esa ventaja como una ventana de oportunidad. Mi previsión es que la convergencia entre IA y robótica irá estrechando parte de ese espacio, aunque no sabemos a qué ritmo ni con qué diferencias entre actividades. La capacidad técnica, la fiabilidad y el coste determinarán la velocidad de la sustitución.
Quien tenga hoy un oficio demandado puede aprovecharlo para construir algo más: una empresa, una cartera de clientes, una organización del trabajo apoyada por IA. Puede seguir ejecutando cada encargo personalmente o aprender a coordinar recursos y desarrollar su propia estructura. También aquí aparece la pregunta: ¿quieres quedarte en la tarea o dirigir la actividad?
Trabajadores que se convierten en jefes y crean sus plantillas de trabajadores IA
Este grupo comprenderá que la tecnología permite dar un salto: de buscar quien compre su trabajo a construir una oferta y ponerla en el mercado. Serán los avispados que interpreten los signos del nuevo tiempo y aprendan a organizar sus propios medios de producción.
Crearán equipos de agentes para investigar, diseñar, programar, comunicar, producir y administrar. Una parte de las capacidades antes reservadas a una empresa con distintos departamentos podrá ponerse al servicio de iniciativas pequeñas. Ese es el horizonte que proyectamos en Sirius I y estamos materializando con Sirius II: reducir la distancia entre tener una idea y disponer de apoyo para desarrollarla.
Algunos dejarán su empleo cuando hayan contrastado su proyecto; otros avanzarán gradualmente. El cambio decisivo comenzará antes, dentro de su cabeza: dejarán de preguntarse exclusivamente qué tareas saben ejecutar y empezarán a preguntarse qué problemas pueden resolver, para quién y con qué organización.
Ser jefe de una plantilla agéntica exige criterio. Hay que asignar objetivos, revisar resultados, corregir errores y responder ante los clientes. La IA no convierte una mala oferta en un buen negocio por arte de magia. Pero amplía los medios con los que una persona puede intentarlo. ¿Quieres utilizar esa capacidad para producir más o para llevar a cabo tu propio proyecto?
Líderes transformadores que orquestan organizaciones, equipos y agencias de IA
Por encima de la dirección de una actividad propia aparecerán quienes sepan conectar capacidades a otra escala. Personas con visión para coordinar organizaciones, equipos humanos, agentes y agencias de IA alrededor de grande desafíos. Serán los líderes que comprendan la nueva ecuación del management y aprendan a trabajar con ella.
Su principal aportación será interpretar el contexto, anticipar necesidades, formular una dirección y reunir a quienes puedan hacerla realidad. Tendrán que decidir qué merece hacerse y crear las condiciones para que suceda. En un entorno donde aumenta la capacidad de ejecutar, adquiere un valor excepcional saber hacia dónde dirigirla.
Aquí vuelven a cobrar fuerza las competencias que llevamos años defendiendo: escuchar, declarar, afirmar, enjuiciar, pedir y prometer. Construir confianza, hacer ofertas y coordinar compromisos. Un enfoque conectado con la relación entre lenguaje, tecnología y acción que exploraron Terry Winograd y Fernando Flores en Understanding Computers and Cognition (1986). Una agencia de IA puede ayudar a desplegar un plan; definir por qué ese plan importa y comprometer a una comunidad con él sigue exigiendo liderazgo.
¿Quieres pertenecer a este grupo? Empieza por asumir una responsabilidad que vaya más allá de tu lista de tareas. Mira qué necesita tu empresa, tu pueblo o tu sector. Aprende a reunir capacidades para dar una respuesta. El liderazgo comienza cuando alguien decide hacerse cargo de una aspiración colectiva.
Gigantes tecnológicos que deciden el futuro de la humanidad
Mientras discutimos dónde encajar, los propietarios de las grandes infraestructuras tecnológicas participan en la definición del tablero de juego. Controlan recursos fundamentales para desarrollar y distribuir la IA. Son los nuevos demiurgos: sus decisiones condicionan qué podemos hacer, cuánto cuesta y bajo qué reglas accedemos a esas capacidades.
Podemos llegar a ser jefes de nuestros agentes y seguir dependiendo de la infraestructura que ponen a nuestra disposición. Esa dependencia nos obliga a mirar más allá del entusiasmo. ¿Quién puede cambiar las condiciones de nuestro negocio? ¿Quién controla el acceso? ¿Qué alternativas tenemos si una plataforma decide cerrar el grifo?
Sin contrapesos institucionales, competencia y capacidad pública de intervención, ese poder puede convertirlos en nuestros amos. La democratización de las herramientas puede coexistir con una concentración extraordinaria del control. Por eso convertirse en jefe o líder también exige comprender las dependencias sobre las que construimos nuestra autonomía.
Un futuro incierto que se está decidiendo ahora en medio de una crisis de gobernanza global
Considero que estamos ante uno de los momentos más decisivos desde la Segunda Guerra Mundial y la Guerra Fría. Las grandes potencias y las corporaciones tecnológicas disputan capacidades que afectarán a la producción, el conocimiento y el poder. Todo ello pone a prueba a unas instituciones que deben gobernar una transformación cuya velocidad desborda sus procedimientos.
Joseph E. Stiglitz reclama en «Joseph Stiglitz on how to build a better AI economy», publicado en el Financial Times, una transición que afronte el desplazamiento laboral, la desigualdad y la concentración del poder tecnológico. Su planteamiento nos obliga a pensar más allá de la velocidad: qué economía estamos construyendo y cómo repartiremos los beneficios y los costes del cambio.
Ahí sitúo el riesgo de un gran colapso. Si la sustitución del trabajo avanza más deprisa que la reconstrucción de los ingresos, las oportunidades y la protección social, podemos encontrarnos con una economía técnicamente más productiva y socialmente más frágil. Millones de personas sin encaje laboral significarían también hogares con menor capacidad de consumo, presión sobre las cuentas públicas y un terreno fértil para la polarización y el resentimiento. Es un escenario que debemos evitar, no una fatalidad que debamos aceptar.
Por eso planteé en «La gran moratoria» (2025) que una crisis de esa naturaleza podría obligar a impedir temporalmente despidos masivos asociados a la automatización y a revisar los mecanismos de recaudación y protección social. Medidas de emergencia para ganar tiempo ante el riesgo de colapso y preparar un nuevo pacto social.
Si llegamos a necesitarla, ese tiempo tendrá que servir para formar, reorganizar el trabajo, sostener ingresos y abrir oportunidades. Una moratoria sin transformación posterior solo aplazaría el problema. Por eso debemos preparar ahora una economía de transición: quién asume sus costes, cómo se distribuyen sus beneficios y qué caminos ofrecemos a quienes pierdan su lugar. No podemos exigir a millones de personas que se conviertan en jefes mientras dejamos intactas las barreras que les impiden intentarlo.
Pero mientras ese futuro se disputa, nuestra vida profesional también se está decidiendo. ¿A qué grupo quiero pertenecer? ¿Al de quienes pierden su encaje? ¿Al de quienes aprovechan temporalmente la demanda de su oficio? ¿Al de los trabajadores a destajo? ¿Al de los jefes que organizan una actividad propia? ¿O al de los líderes que movilizan capacidades para transformar su entorno?
Nadie puede elegir ignorando sus circunstancias. Tampoco deberíamos convertirlas siempre en una condena anticipada. Hay decisiones que podemos empezar a tomar: qué aprender, con quién colaborar, qué necesidad investigar, qué oferta inventar y qué responsabilidad asumir. La posición que ocuparemos se construye también mediante esas acciones.
He llamado a este proceso la Gran Migración a la IA. Seguimos en la orilla discutiendo el tamaño del río mientras otros aprenden a cruzarlo y organizan las actividades del nuevo territorio. Necesitamos instituciones que construyan pasarelas y mentores que acompañen. También personas dispuestas a ponerse en marcha.
En mi caso, las preguntas son ineludibles: ¿quién soy ahora?, ¿en quién quiero convertirme?, ¿qué puedo ofrecer a los demás? Si no soy capaz de reconocer que tengo una tecnología poderosa para desarrollar proyectos y organizar trabajo, estoy dejando pasar una oportunidad. En muchas actividades, la primera barrera empieza a estar en la visión y en los esquemas mentales con los que interpreto lo que puedo hacer.
Y para dar ese giro copernicano tengo que aprender otras cosas, de otra manera y con otro propósito: Darme permiso para dejar de esperar que alguien me diga cuál es mi sitio. Hacer una oferta y salir a contrastarla. Prometer algo valioso que pueda cumplir y reunir los medios para hacerlo. Aprender a conversar con la IA, dirigir agentes y colaborar con otras personas. Asumir que ser jefe exige responder por los resultados y que ser líder exige hacerse cargo también de las preocupaciones de los demás.
Tenemos que aprender a ser nuestros propios jefes. Y para terminar, vuelvo otra vez a la pregunta crítica: ¿a qué grupo quieres pertenecer? Porque esa decisión merece algo más que una respuesta. Merece que empieces a trabajar ya en ella.
Adelante!!!
*Nota. Para profundizar más en el artículo, accede a los siguientes enlaces:
Knowmads. Los trabajadores del futuro que ya están aquí.
El trabajador que convierte conocimiento en oportunidades anticipa el salto hacia la autonomía profesional. Aprender, colaborar y construir ofertas propias son capacidades esenciales para empezar a dirigir nuestro trabajo.
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Sirius anticipaba un asistente capaz de acompañarnos en la creación de una actividad propia. Su propuesta refuerza el cambio de mentalidad: utilizar la IA para construir una oferta y convertirnos en nuestros propios jefes.
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