Hábitos y costumbres. La experiencia que mata.
El peor enemigo que tiene una organización en tiempos de cambio y disrupciones es caer en la complacencia de sus éxitos pasados y reivindicar su experiencia. Los seres humanos somos animales de costumbres, y cuando nos reunimos en comunidades, esas costumbres se refuerzan y solidifican, convirtiéndose en un lastre para la productividad, la innovación y el progreso.
La mayor parte de las organizaciones, sin saberlo, están heridas de muerte por su incapacidad para adaptarse a las nuevas situaciones. Cuando aparece la frase “se hace así porque así lo hemos hecho siempre”, échate a temblar porque ahí está el síntoma inequívoco de la decadencia.
Los hábitos definen a las organizaciones, las sociedades y los países.
Son las rutinas que se ejecutan de modo automático y sin pensar. Los hábitos son físicos (rutinas corporales, formas de actuar) y mentales (pensamientos automáticos, formas de pensar). Cambiar un hábito físico es más fácil que cambiar un hábito mental. Modificar una rutina física puede llevar unas semanas de repetición de un ejercicio (conducta) hasta que se instala en nuestro cuerpo y lo hacemos sin pensar en nuestras actividades diarias.
Al final, los hábitos mentales y físicos acaban entremezclándose y retroalimentándose, trascendiendo a las propias organizaciones y generalizándose en el conjunto de la sociedad (procrastinar, llegar tarde a las citas, faltar a los compromisos, descuidar las promesas y la palabra dada, falta de coordinación de acciones, baja calidad de las promesas, escaqueo permanente, no hacer pedidos de forma adecuada, realización de juicios infundados, excusas recurrentes ante los incumplimientos, perder tiempo haciendo las cosas de manera tradicional por la fuerza de la costumbre, …).
¿Cuántas cosas se hacen en tu organización sin que generen valor ni se evalúen? ¿Cuántas reuniones improductivas se celebran donde no se resuelve nada? ¿Cuántos encuentros presenciales se realizan pudiéndose resolver de manera virtual? ¿Cuántas tareas se duplican? ¿Cuántas veces se vuelve a caer en el mismo error? ¿Cuántas veces se descuidan los compromisos? ¿Cuántas actividades inútiles se hacen mientras que otras importantes quedan sin hacer?… Las malas prácticas terminan formando parte de una manera u otra, en mayor o menor grado de la totalidad de las organizaciones de una sociedad o de un país (instituciones, administraciones, asociaciones, empresas…). Y sobre todo de aquellas que tienen más problemas para introducir cambios (instituciones, administraciones, tercer sector), frente a las que disponen de mecanismos más flexibles (empresas) que les permiten corregir algunas de estas prácticas culturales y sobrevivir a la competencia.
Para transformar una organización es necesario cambiar sus hábitos.
Identificando primero aquellos que es necesario cambiar y diseñando para ello un conjunto de ejercicios y entrenamiento para hacerlo. Y esto precisa de un trabajo sofisticado de ingeniería para desarmar los hábitos viejos e instalar los nuevos. Algo que solo es posible conseguir mediante una disciplina basada en la repetición.
El cambio en la organización no se consigue diseñando estrategias, sino haciendo que los planes se materialicen.
¿Cuántos planes ha hecho tu organización? ¿Cuántos se han olvidado en un cajón? ¿Cuántos se han incumplido desde el primer minuto?… Aún siendo importante trazar el rumbo y tener claro donde se quiere llegar, lo más importante es diseñar nuevas prácticas para lograr los objetivos, como si de una tabla de ejercicios del gimnasio se tratase, para comenzar a entrenar la nueva disciplina enfocada a la impecabilidad que implica vigilar los compromisos y su cumplimiento, hacer bien los pedidos, cuidar las condiciones de satisfacción de los clientes, inventar nuevas ofertas y formas de satisfacer las necesidades…
identificando las malas prácticas y los mecanismos para su corrección desde la repetición. En esta senda, se va modificando la lógica de la organización, primero cambiando los hábitos físicos (llegar a la hora, nuevas rutinas para realizar las tareas…) que abren la puerta a que se instalen los nuevos hábitos interpretativos.
Si quieres un cambio en una organización, no intentes un cambio radical, cambia una parte para que el resto pueda ver los resultados.
Cuando se intenta el cambio global en el conjunto de la organización, suele terminar en fracaso por la gran resistencia que opone el conjunto de sus miembros. Lo más factible es tomar un departamento o área y trabajar con un grupo reducido de personas, para desde ahí hacer visibles las nuevas prácticas y sus ventajas al resto.
Transformar una organización solo se puede lograr contando con el compromiso y complicidad de la dirección.
Iniciar un cambio profundo implica la disposición de la persona o personas que detentan el poder para adoptar las nuevas prácticas, formar parte del proceso y encarnar el nuevo estilo. Cuando esta actitud flojea, todo el trabajo realizado se va a pique porque los seres humanos somos refractarios al cambio y lo intentamos todo para esquivarlo y evitar salir de nuestra zona de confort (incluyendo recurrir al jefe para buscar en él un aliado que frustre los planes). Antes de comenzar a entrenar las nuevas prácticas donde se va a sustentar la nueva cultura de trabajo con los miembros de la organización, hay que hacerlo con los jefes. La gente termina imitando las formas de pensar y actuar de sus superiores, por eso, ellos son los motores y prescriptores para implantar las nuevas prácticas.
La tabla básica de ejercicios para comenzar la transformación de una organización.
Los hábitos sociales que están arraigados en la cultura y el entorno (falta de escucha activa, descuido de compromisos, falta de calidad de las promesas, no saber pedir adecuadamente, poner excusas…) acaban contagiando a la organización porque ésta no es una célula aislada de su entorno.
La raíz donde se gestan las malas prácticas de la organización reside en la coordinación de actos, que para hacer más operativo el trabajo, podemos resumir en dos: enseñar la disciplina de prometer y pedir de manera satisfactoria. Implantarlas es una tarea se demora por largo tiempo, aunque pueda parecer demasiado trivial, su aprendizaje es de una extraordinaria complejidad y requiere de una gran disciplina que acaba abriendo paso a un conjunto más amplio de cambios de hábitos físicos y mentales.
La tabla de ejercicios para avanzar hacia la excelencia de la organización.
A partir del manejo del aprender la disciplina impecable del prometer y el pedir, podemos avanzar con otras prácticas que están íntimamente vinculadas con las anteriores: maestría en la escucha, fundar juicios, hacer declaraciones transformadoras, inventar nuevas ofertas, gestionar emociones y crear estados de ánimo expansivos, crear nuevas posibilidades, analizar el cambio histórico, descubrir lo relevante, inventar nuevas posibilidades, crear equipos, redes y alianzas basadas en la inteligencia colectiva, etc.
Para entrenar a las organizaciones en estas prácticas hemos creado el Modelo 6-9 que sirve de hoja de ruta para su desarrollo.
Los miembros de la organización se retorcerán a toda costa ante la propuesta de cambio, inventando cualquier excusa para volver a sus viejas prácticas e intentando sabotear el proceso a cada momento, buscando la complicidad y alianzas para hacerlo y poner en descrédito lo nuevo.
Reimplantar nuevas prácticas en las organizaciones es una tarea titánica porque el ser humano es refractario al cambio. El cambio de hábitos implica procesos complejos (sensoriomotores) a nivel neuronal y repetición de prácticas sujetas a tiempos desde el esquema de aprendizaje de Piaget (aceptación – asimilación – acomodación).
En el momento actual, buena parte de las organizaciones están condenadas a vagar como zombis o desaparecer por su inadaptación al cambio. Parafraseando a Darwin, las especies que sobreviven no son las más fuertes, sino aquellas que se adaptan mejor al cambio; un concepto que se puede aplicar a la perfección a la naturaleza de las organizaciones y a las ventajas competitivas que les confiere su flexibilidad.
En los tiempos de cambio es más importante la decisión y la flexibilidad que la experiencia y el conocimiento; factores que es necesario balancear para que la experiencia no se convierta en un lastre.
Cambiar con el cambio no es una opción, es una cuestión de vida o muerte.
Si quieres acceder a herramientas y recursos para trabajar el cambio en tu organización, te ofrecemos un enlace a los mismos a continuación.
Adelante!!!
