Coordinación de equipos de alto rendimiento.

Reuniones que se eternizan y no producen nada, discusiones que se estancan, ausencia de un orden del día claro o asuntos a tratar, decisiones que se posponen, reuniones cuyo resultado es poner fecha a la próxima reunión para volver a abordar los mismos problemas… En la cultura de trabajo de nuestras organizaciones hay una ausencia de prácticas de coordinación que se hace transparente en sus reuniones.

Lo que te estoy contando es uno de los factores principales que lleva a la crisis (e incluso a la desaparición) a asociaciones, partidos políticos, empresas, etc. Aprender a mantener conversaciones para la acción y coordinar acciones es el factor más determinante para el éxito de una empresa (independientemente de su naturaleza). En un mundo donde los cambios ocurren a una velocidad vertiginosa, el éxito o fracaso de las organizaciones depende de la calidad de sus mecanismos de coordinación.

Si las reuniones se alargan, si los miembros del equipo comienzan a faltar a las reuniones o ponen excusas, si los participantes están entretenidos con su smartphone o su computador, si se ha consumido la mayor parte del tiempo y aún se está discutiendo el primer asunto, si las decisiones importantes se posponen o a los problemas se les da una patada hacia adelante, si existen temas tabú que no se abordan (conversaciones prohibidas), si los temas no se exponen con franqueza, si los pocos compromisos que se adquieren no se cumplen o se ejecutan de manera defectuosa… ¡Cuidado! La organización o el equipo tiene un problema.

Ya sé que esto no te pasa a ti ni a tu organización, pero seguro que conoces muchas organizaciones a las que esto les ocurre. Y es que no nos gusta reconocer que estamos afectados por este mal, cuando es el paso necesario para solucionarlo, porque a coordinar acciones se aprende.

En realidad, cualquier organización humana (administración, institución, empresa, asociación, partido político, club, movimiento social…) no es otra cosa que personas conversando y haciéndose  promesas, pedidos y ofertas en torno a una declaración fundacional. Todo lo que somos capaces de crear depende de nuestra calidad para declarar, prometer, pedir y hacer ofertas a otras personas, y ahí está el meollo de la coordinación. Si en el equipo no hay una persona (coordinadora) que vele en su conjunto por las promesas y los pedidos, la organización solo puede esperar a sobrevivir, su futuro tiene fecha de caducidad.

Mala práctica en los procesos de coordinación:

El consenso para todo: desemboca en la inacción total y el conflicto.

La resolución democrática: todo lo resolvemos democráticamente aunque los miembros no sean competentes sobre lo que están decidiendo, una situación que produce desenfoque y pérdida de la dirección.

Todos participamos en todo: al final nadie es responsable de nada, que llegue la parálisis y la desidia solo es cuestión de tiempo.

Que levante la mano quien hace cosas de este tipo. Bueno, si prefieren, mejor: que levante la mano quien conoce a gente que hace esto. Jejeje!

Los equipos excelentes tienen un único coordinador general, al que todo el equipo le confiere poder para velar por la declaración fundacional de la organización, cuidar del cumplimiento de las promesas y pedidos que los miembros del equipo se hacen entre ellos, así como las ofertas la organización hace a sus clientes.

El coordinador se ocupa también de reenfocar permanentemente la visión cuando el equipo se despista, de orquestar los estados de ánimo, del ciclo de trabajo, de la planeación, de la evaluación de resultados.

El coordinador está viendo el avance del equipo en perspectiva, por eso conoce el talento y competencia de cada miembro, asignando roles y tareas a las personas para que se encuentren cómodas y puedan producir los máximos resultados con el mínimo esfuerzo.

El coordinador empodera a cada persona, otorgándola una reputación que sostener, propiciando el apoyo y aprendizaje necesario para alcanzarla, velando por su crecimiento permanente.

Y todo esto no es incompatible con una organización horizontal que se rige por normas democráticas donde sus miembros participan en el diseño de la visión, la misión, los objetivos y el destino común.

Los 3 tipos de reuniones para una coordinación efectiva.

Las personas que dominan el management, coordinan a sus equipos en torno a 3 tipos de reuniones, cuyos tiempos, mandato y gestión son completamente diferentes.

  • Reuniones fundacionales. Son aquellas de las que nace una declaración para poner en marcha un proyecto compartido o la misma organización (asociación, empresa, colectivo…).
  • Reuniones para la exploración de posibilidades. Son aquellas en las que se decide el adónde vamos, qué riesgos enfrentamos, qué alianzas buscamos, qué escenarios de futuro nos planteamos…
  • Reuniones para la acción. Son aquellas donde se miden los avances y establecen los compromisos de acción bajo la fórmula: 1 persona/ 1 responsabilidad /1 fecha de cumplimiento.

Cuando la coordinación es débil o está diluida, se confunden las reuniones para la exploración de posibilidades con las reuniones para la acción, momento en el que la organización comienza a moverse  irremediablemente hacia el colapso.

Una pauta general para enderezar el rumbo.

Para mejorar la coordinación en torno a las reuniones para la acción o ejecutivas, es muy práctico que la persona coordinadora haga un breve repaso de los compromisos adquiridos en la anterior reunión y su cumplimiento. Y a continuación que plantee los siguientes frentes o avances siguiendo el patrón: Tarea 1. Persona responsable, compromiso y fecha de cumplimiento; tarea 2,3… y así hasta el final.

Las reuniones para la acción han de ser lo más cortas posibles, dependiendo del número de asuntos a tratar, lo ideal es que duren 15 o 20 minutos. El resto de reuniones son de frente abierto, pudiéndose alargar en el tiempo, así como los asuntos a tratar. En todo caso la persona que convoca y coordina, tiene que conducir la reunión según su tipología, velando siempre para que no se mezclen.

Si al final de cada reunión no hay un responsable, con un compromiso en torno a un pedido y una fecha de cumplimiento, no estamos construyendo un proyecto, solo estamos dando un paseo y viviendo en el cuento de Alicia en el país de las maravillas.

Cuando una reunión termina con un “lo hacemos entre todos”, todos se van de la reunión con la seguridad de que nada pasará, porque las cosas ocurren cuando detrás de cada tarea una persona responsable a la que pedir resultados.

Si la coordinación ha sido siempre determinante para que las organizaciones cumplan sus fines, mucho más trascendente es que esta máxima se cumpla en el VIRTUCENO, un tiempo histórico caracterizado por unas realidades que se vuelven volátiles y hay que gestionarlas de manera rápida y flexible.

Adelante!!!

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1 comentario en “Coordinación de equipos de alto rendimiento.

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