El trabajo y la coordinación de acciones tiene un patrón universal e intemporal, cuando aprendemos a coordinarnos y a hacer el trabajo de manera eficiente estamos en condiciones de producir calidad y satisfacción, emprender, liderar, dirigir, coordinar, mejorar nuestra empleabilidad y crear confianza.

Para trabajar el Nivel de excelencia de las Relaciones internas de nuestro MODELO 6-9 tomamos como referencia los trabajos sobre el lenguaje y la organización de Fernando Flores y Rafael Echeverría.

Todo el proceso de trabajo o ciclo lo podemos representar en un esquema  con sus  flujos en torno al siguiente patrón, al objeto de coordinar y realizar el trabajo de forma excelente y guiarnos cuando podamos desorientarnos.

Mediante el esquema nos ayudamos para coordinarnos en la ejecución satisfactoria de cualquier proyecto, trabajo o tarea (ciclo de trabajo), siguiendo todos sus pasos necesarios o etapas para su conclusión (flujo). En realidad, la realización de ciclos y flujos de trabajo ocurre en relaciones personales y conversaciones.   

En esencia, un proyecto y una organización son una red de ciclos y flujos de trabajo entre personas (relaciones), y de éstas con otras de fuera del proyecto o la organización. Todo esto se traduce en la visión del trabajo como una tupida red de relaciones internas en la cual se cometen errores de manera permanente, muchos de los cuales son recurrentes.

El ciclo de trabajo global de una persona, un proyecto o una organización puede ser la misión que tiene declarada, y un ciclo menor puede ser, por ejemplo, cuando una persona pide a otra que redacte una carta.

PASO  1. HACER UN PEDIDO. Una persona hace a otra un pedido.

Una persona que pide a otra que haga algo por ella, a esta persona la podemos llamar: quien pide, peticionario, cliente… En la lógica de tu propio trabajo o proyecto, podrías seguir este patrón verbal: quiero que hagas esto por mí: …

Una persona que realiza: alguien tiene que ocuparse de realizar el trabajo, pedido o encargo. A esa persona podemos llamarla: quien realiza, proveedor, realizador… Que podría responder  de esta manera: de e acuerdo estoy interesado en esto…

La persona que realiza el trabajo deberá comprometerse a hacerlo y a cambio recibirá un pago o contraprestación que podrá ser de carácter inmaterial (reconocimiento) o material (dinero, bienes…). La contraprestación variará según la naturaleza del trabajo o proyecto (empresa, administración, voluntariado…). A cambio de realizar lo que te pido te ofrezco que ganes esto:….

PASO 2. NEGOCIAR Y ACORDAR. Las personas negocian y acuerdan.

Para que el flujo continúe, las partes deben llegar a un acuerdo, precedido de una negociación en la que peticionario y realizador se ponen de acuerdo en lo que la persona que realiza recibirá a cambio. Esto puede ser un salario, recompensa, reconocimiento, participación en las actividades de la organización, una gratificación…

Considero que por lo que me estás pidiendo, estimo que debería recibir una contraprestación mayor… De acuerdo, me parece justo lo que pides a cambio y la gratificación será esta:…

En este paso se establecerán las condiciones para que el trabajo a realizar y entregar sea satisfactorio (condiciones de satisfacción): tiempos, cantidades, calidades…

Cerremos las condiciones: habrá que realizar dos informes, de 15 páginas de extensión cada uno, debidamente encuadernados, en un plazo de 15 días… estamos de acuerdo, adelante.

En este proceso se ha cerrado un compromiso, las dos partes se comprometen a hacer algo: una parte a realizar un trabajo y la otra a dar una contraprestación. Muy bien, recapitulamos… quedan claros nuestros compromisos… estamos de acuerdo.

PASO  3. REALIZAR EL TRABAJO Y DECLARARLO. La persona encargada de realizar el trabajo lo ejecuta y lo declara,

A continuación, la persona que ha pedido le concede el tiempo a la persona que tiene que realizar para que haga el trabajo comprometido. En ese tiempo de realización podemos establecer controles de seguimiento, para comprobar que todo marcha correctamente… Hola, qué tal va el trabajo… bien conforme a lo previsto, te envío un reporte de lo realizado hasta el momento…

Declaración de realización. Una vez terminado el trabajo y en la fecha señalada, el realizador (también le podemos llamar proveedor) entrega a quien pide (también le podemos llamar cliente) la tarea una vez concluida: … El trabajo está finalizado, aquí te lo entrego….

 PASO 4. COMPROBAR Y ACEPTAR. La persona que pidió comprueba y acepta o declina.

Comprobación. El cliente analiza la entrega y comprueba si se ajusta a las condiciones pactadas … Muy bien, comprobemos, efectivamente aquí están los informes, debidamente encuadernados, con la extensión requerida….

Aceptación. Una vez comprobado que el trabajo está correctamente realizado, el cliente declara que todo está correcto y procede al pago o a la contraprestación. Como convinimos, se hace efectiva la contraprestación por la realización del trabajo. En este caso, aquí termina el ciclo de trabajo.

Declinación. El cliente procede a comprobar la entrega del trabajo por parte del proveedor y descubre que el trabajo no se ha realizado conforme a lo pactado: …Veo que los informes tienen una extensión menor de lo que acordamos, y además no están encuadernados… por tanto, declino el pedido… En este caso, y además del enfado, el flujo de trabajo vuelve a su punto inicial.

PASO 5. EL MAPA COMPLETO DE LA COORDINACIÓN DEL TRABAJO (CICLO).

Unimos las 4 piezas anteriores y formamos el mapa para la coordinación del trabajo en todos nuestros proyectos, profesión, emprendimiento, tareas de dirección y cualquier ámbito de la vida.

Lo ponemos en un lugar visible y utilizamos cada vez que sea necesario cuando iniciemos una tarea, trabajo, proyecto, coordinación, acción; al objeto de guiarnos en los procesos de coordinación y comprobar si los flujos en los que estamos se están ejecutando correctamente.

La aplicación a tu trabajo y al de tu organización.

Ahora el reto está en que de manera individual, así como todas las personas del proyecto, equipo u organización adopten este patrón de trabajo y lo interioricen, empezando por el nivel de dirección. Cuando esto se consigue se llega a la impecabilidad.

 La misión de cualquier persona u organización es como un gran ciclo de trabajo. Si analizamos este gran ciclo, podremos observar como a su vez este ciclo está formado por trabajos y tareas que son en realidad centenas o millares de otros ciclos de trabajo de rango menor, en cuya realización satisfactoria se va construyendo el proyecto personal u organizacional y materializando los objetivos del mismo.

Visto de esta manera, los miembros de la organización son actores que piden a otras personas de la organización y de fuera de ella, que hagan cosas. A la vez, las personas que hacen cosas, también están pidiendo a otras que hagan. Por tanto, en el desarrollo de un proyecto una persona tiene un doble rol: pide y a la vez hace (es cliente y proveedor a la vez).

Al final, un proyecto es una tupida malla de pedidos y compromisos, donde todas las personas de la organización están pidiendo a otras que hagan trabajos y a su vez haciendo trabajos.

Si pudiésemos hacer una foto fija de un momento en la organización podríamos comprobar como hay muchos ciclos abiertos y muchos flujos ejecutándose, donde las personas piden y hacen.

También hemos visto como para la consecución de los objetivos, los trabajos y pedidos no se circunscriben solamente a las personas que forman parte de la organización, sino que las fronteras de los mismos se extienden a otras personas que no forman parte de la misma, y cuyo concurso es necesario para alcanzar las metas.

Errores más comunes que se cometen al ejecutar el trabajo (ciclo y flujo) y los procesos de coordinación.

No sabemos pedir. Parece una evidencia, pero el hecho de pedir parece que en sí mismo está mal visto en algunas manifestaciones de nuestra cultura. Esto hace que muchas veces, en el trabajo de la organización, enfrentemos trabajos para los que no somos competentes o que podrían llevar a cabo otras personas con mayor eficiencia.

Esto también lo podemos observar en multitud de circunloquios que utilizamos cuando tenemos que pedir algo a otras personas y no lo hacemos: … creo que sería importante… tal vez si hiciéramos esto… El patrón verbal correcto a la hora de hacer un pedido podría ser: te pido que hagas por mí este trabajo…

Lógicamente la forma de pedir está mediatizada por el poder del cargo o la posición que una persona tiene en la organización. Pero en todo caso, la realización de un pedido a otra persona tiene una carga transaccional (quid pro quo); cuando pedimos algo a otra persona debemos estar preparados para hacer una concesión, dar una contraprestación, estar dispuestos a hacer un trabajo como compensación… Por decirlo así, dentro de una organización debe haber cierto equilibrio en lo que los demás hacen por ti y lo que tú haces por los demás (si pides te obligas, si pides y no haces deterioras tu identidad).

El pedido no es explícito, lo hacemos desde nuestro contexto de obviedad. Muchos errores en la comunicación y en la realización del trabajo se derivan de que las personas operamos desde nuestro contexto de obviedad, esto significa que pensamos que lo que es conocido y obvio para nosotros, lo es para los demás. Pero realmente esto no funciona así, lo evidente y conocido para mí, no tiene porqué serlo para ti. En este marco has de velar para crear prácticas lingüísticas en las que las cosas se expliquen y pongan en claro sin lugar para dobles interpretaciones.

Veamos esto con ejemplos.

En una organización la persona A, quiere hacer un encargo a la persona B, pero no lo declara expresamente, la otra persona no lo entiende como tal porque la petición no ha sido clara.

A: Dadas las condiciones de las tareas acumuladas en nuestro servicio sería muy conveniente que realizásemos un nuevo contrato de servicio con la empresa X para sacar del atasco los expedientes.

B: Sí muy conveniente y además recomendable, dadas las incomodidades que estamos creando en nuestros usuarios.

En el contexto de obviedad de A está en que ha realizado un pedido a B, pero B no lo ha entendido como tal, más bien ha escuchado una declaración genérica.

Pasadas unas semanas A, convoca a B, para ver el avance de las tareas pues ha habido nuevas quejas de los usuarios. A pregunta a B y B responde que ha tenido que resolver otras tareas.

La consecuencia de todo esto es que A se molesta con B y se genera una mala relación que acaba afectando a los trabajos en los que A y B están comprometidas.

La labor de la persona que coordina o lidera un proyecto o una organización al observar esta situación sería la de ofrecer ayuda a A y B, mostrando verbalmente el compromiso con ambas partes, y ofreciéndose para ayudar a mejorar y crecer profesionalmente a ambas.

El patrón podría ser: he visto que en esta situación se ha producido un malentendido, os invito a tomar un café y a explicaros algunos trucos que aprendí en torno al contexto de obviedad y realización de pedidos… desde una conversación distendida, la persona que coordina, explica como se ha producido el error y las hace cómplices en su proceso de crecimiento profesional, ofreciéndose para seguir trabajando esta faceta, dándolas unas orientaciones prácticas para hacer un pedido (explícito, concreto, entendible, sincero…), e invitándolas a que cuando observen que se produzca una situación similar con otras personas de la organización, procedan a ayudarlas en un proceso de crecimiento continuo hacia el logro.

Se realiza el pedido pero no se pactan las condiciones de realización de lo que se ha pedido. En este caso B entiende que A le ha realizado un pedido consistente en la contratación de una empresa X para apoyar los trabajos.

B ha entendido que A le ha pedido que se ocupe de la contratación de trabajos con la empresa X, realiza los trabajos correspondientes de redacción de contrato, condiciones, servicios a prestar… al cabo del tiempo fijado se vuelven a reunir y vuelve a surgir un desencuentro porque los trabajos realizados por B no incluyen una serie de condiciones que A considera necesarias.

Lo que ha ocurrido es que A y B no pactaron las condiciones para realizar el contrato, de nuevo un fallo en el contexto de obviedad de las partes.

Observada la situación, de nuevo aparece la persona que coordina dispuesta a ayudar, poniendo de manifiesto que la parte que ha fallado es la referida a las condiciones del pedido. No se ha negociado correctamente. Finalmente se corrige esto y continúa el flujo de trabajo.

Surge un imprevisto que impide que el trabajo se pueda realizar correctamente en las condiciones pactadas.

B comienza a realizar el trabajo y surge un imprevisto, el asesor jurídico se pone enfermo y no puede redactar el contrato… esta circunstancia impide la contratación y el inicio de los trabajos. Sin embargo B no se lo comunica a A.

Cumplido el plazo para la entrega del trabajo A reclama a B el trabajo. B le contesta que el trabajo no está concluido porque ha habido un problema. A se enoja y se inicia una fuerte discusión.

Veamos que ha ocurrido aquí. Realmente ha habido una circunstancia que ha impedido que el trabajo se haya realizado conforme a lo pactado, pero cuando esta circunstancia se produjo, B debió comunicárselo a A y no lo hizo. En consecuencia se ha generado un problema que genera: pérdida de tiempo y energía, conflicto, situación emocional negativa…

La persona que coordina convoca a las partes y les muestra el camino a seguir cuando esto se vuelva a producir. Pide que en esta situación, cuando surja un imprevisto achacable a circunstancias externas, se proceda a la renegociación de las condiciones del pedido, siguiendo el siguiente patrón verbal: se ha producido un imprevisto, podemos renegociar las condiciones del pedido…

A esta figura la denominamos renegociación, y ha de ser manejada cuando el incumplimiento surge por una circunstancia excepcional, de otra manera puede ser entendida como una mala excusa y deteriorar la confianza y la cooperación hacia el logro entre las personas de la organización.

Las excusas en la organización. La persona que coordina  ha de velar por aniquilar las excusas en el trabajo de la organización, cuando las excusas se multiplican como escudo para amortiguar el incumplimiento de los compromisos, la organización se debilita. Cuando observamos una organización en la que sus miembros no cumplen y se excusan continuamente pierden todo crédito y capacidad de acción con terceros.

Llegada la fecha de entrega A reclama a B y B no tiene terminado el trabajo, utiliza la excusa de que su hermano ha estado enfermo. A lo acepta pero sabe que se trata de una excusa, aumenta la desconfianza sobre B y pierde la confianza. Aquí se genera una anomalía que termina enquistándose en el tiempo y dañando a la organización en su conjunto.

Esto es observado por la persona que coordina, llama en privado a B y pone en práctica el siguiente patrón conversacional: haber incumplido con tu trabajo es una falla importante, pero lo es más aún poner una excusa.Todo esto daña tu identidad y tu proceso de crecimiento profesional que está siendo muy bueno. Para reforzarte te propongo que te dirijas a A y que le digas: sé que te he fallado, y con ello te he generado un importante perjuicio, te pido honestamente que te pueda resarcir haciendo algo que me pidas.

Siguiendo este patrón, A retoma la confianza en B y se recompone la confianza.

La persona que coordina o lidera ha de ser implacable con las excusas, para ello puede desarrollar varias estrategias: por ejemplo elaborar un cartel en el que se pongan en evidencia las excusas, un rótulo visible con la lectura: organización libre de excusas…. Sin personalizar, ha de hacer visibles las excusas para que todos las reconozcan como un hábito nocivo.

Cumplida la fecha de entrega, el proveedor entrega al cliente y no espera la declaración de satisfacción o insatisfacción por parte de éste.

Este error es muy común en el trabajo de las organizaciones, y especialmente cuando hacemos un pedido para los miembros de nuestro equipo, clientes, seguidores… Es como si se diera aquí por concluido el flujo del trabajo y no es así.

Llegada la fecha de entrega B entrega a A el trabajo, declara que está terminado y entiende que ya está concluido el proceso. Días después, A evalúa lo realizado y observa varios defectos.

En la organización debe ser algo muy excepcional que el trabajo llegue defectuoso a esta última fase, porque ello se traducirá en el freno hacia el logro. Será necesario una comunicación intermedia (tanto más intensa cuanta más sea la importancia de la tarea), para que no lleguen hasta el final los errores o los incumplimientos.

Cuando excepcionalmente, se ha producido una entrega defectuosa, el ciclo de trabajo se vuelve a iniciar, partiendo de la repetición del pedido.

El ciclo de trabajo siempre ha de concluir con la declaración de la satisfacción por parte del cliente, siguiendo el siguiente patrón verbal: A, ya he concluido mi trabajo, aquí lo tienes, puedes evaluar si es satisfactorio… B, efectivamente, aquí está, estoy conforme.

En caso contrario el patrón verbal sería: A, analizado el trabajo hay cosas que están mal… B, por favor señálame las anomalías y dime en que tiempo quieres que te las subsane…

Como vemos, en todo este proceso, la persona que coordina o lidera tiene un trabajo esencial, consistente en ayudar al equipo a ser excelente para alcanzar el logro, la misión. Y  esto ha de hacerlo creando prácticas e implantándolas en las personas para que puedan imitarlas, creando una cultura en la que todos reconocen la tarea de la persona coordinadora o líder como una facilitadora y entrenadora hacia el éxito colectivo.

La persona que coordina o lidera no podría realizar la tarea de vigilar por la excelencia del trabajo convirtiéndose en evaluadora y supervisora de todas las tareas, terminaría abrumada por ellas, la persona que lidera o coordina,  porta este estilo y lo cultiva para que los demás aprendan de sus prácticas.

El Nivel de excelencia de las Relaciones Internas aborda las competencias relacionadas con la coordinación y el trabajo en equipo.

Este Nivel de excelencia pone en juego el conjunto de Dominios y Niveles de excelencia del MODELO 6-9.

Como el resto de Dominios y Niveles de excelencias, son intemporales, no perecederos, y su valor está reflejado  en cualquier actividad en la que estén presentes seres humanos, especialmente en el desarrollo de sus proyectos personales y profesionales.

Las competencias generan valor transformador cuando se aprenden de forma agrupada y se aplican en la práctica para para llevar a cabo una innovación, emprendimiento, liderazgo, mejora de la empleabilidad…

Competencias (conocimientos, habilidades, actitudes, valores) asociadas a la coordinación y el trabajo (Relaciones internas): escuchar, declarar, dirigir, afirmar, fundar juicios, organizar y sistematizar la información, asumir responsabilidades, tomar riesgos,  tomar decisiones, relaciones interpersonales, relaciones intrapersonales (autocontrol, concentración, enfoque), planear, crear emociones y estados de ánimo, motivar, conducir, crear equipos, coordinar … Vemos también la presencia de actitudes y valores subyacentes (compromiso con la resolución de problemas, respeto, comportamiento ético con la asunción de compromisos y cumplimiento de la palabra dada) …

De nuevo volvemos a comprobar como las competencias genéricas interactúan con todas las que están presentes en  el MODELO 6-9: 6 Dominios transversales (escuchar, declarar, afirmar, enjuiciar, pedir, prometer). 9 Niveles de excelencia: dirección, relaciones internas, relaciones externas, trabajo, aprendizaje, renovación, emocionalidad, planificación y evaluación.

Si pones en práctica estos pasos con las herramientas que te he proporcionado, y lo haces con decisión y disciplina, estarás en condiciones de tener éxito en tu vida personal y profesional.

No hay tiempo que perder.

Adelante!!!

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