Un test para conocer la salud de tu organización y un plan con 10 pasos para fortalecerla.

Nuestras organizaciones ante el dilema del cambio. Todos sabemos que la mayor parte de nuestros gobiernos, administraciones, partidos políticos, sindicatos, patronales, asociaciones, empresas, comunidades, familias…; están viviendo una crisis en toda regla. Basta con ojear la calidad de la democracia y la altura de los líderes de las principales potencias del mundo, el ciclo de vida de nuestras empresas, el divorcio de las organizaciones sociales con los ciudadanos, la crisis de la familia tradicional, el anquilosamiento de la administración. Aunque no lo reconozcamos en público, en privado admitimos una profunda desazón al ver como las organizaciones que nos cobijaban y nos daban seguridad se desmoronan. Te vamos a ayudar a que diagnostiques los factores que están deteriorando tu organización y a que elabores un plan para relanzarla.

test-salud

Para conocer el estado de salud de tu organización, responde a las siguientes preguntas.

En mi organización:

  • Se posterga la toma de decisiones clave. SÍ / NO
  • Se dejan las decisiones para el último momento. SÍ / NO
  • Las cosas se piensan mucho hasta tomar una decisión y se pierden oportunidades. SÍ / NO
  • Se piensan mucho las cosas y se actúa poco. SÍ / NO
  • Estamos cerrados a hacer cosas nuevas. SÍ / NO
  • No dedicamos tiempo a analizar las tendencias de futuro y sus consecuencias para la organización. SÍ / NO
  • En las conversaciones dominan las opiniones y las discusiones que se enredan y no llevan a ninguna parte. SÍ / NO
  • Las conversaciones se enredan en un bucle sin fin. SÍ / NO
  • Dominan las conversaciones y los juicios negativos. SÍ / NO
  • Circulan habitualmente y se da pábulo a rumores y habladurías (juicios infundados). SÍ / NO
  • Las personas no se escuchan de manera efectiva. SÍ / NO
  • Las propuestas e iniciativas que no parten de uno son atacadas y descalificadas. SÍ / NO
  • Hay temas y conversaciones que no se abordan porque son difíciles o producen sufrimiento. SÍ / NO
  • Las reuniones de trabajo o para tomar decisiones son largas e improductivas. SÍ / NO
  • De las reuniones a menudo no se derivan compromisos. SÍ / NO
  • Se celebra una reunión donde el resultado suele ser la convocatoria de otra para volver a tratar el mismo tema. SÍ / NO
  • El jefe o los jefes no dejan crecer el talento a su alrededor. SÍ / NO
  • Los responsables velan más por el mantenimiento de su posición que por el futuro de todos. SÍ / NO
  • No existe un relato (discurso, narrativa) compartido acerca del futuro. SÍ / NO
  • Las personas se estresan o enferman con frecuencia. SÍ / NO
  • Habitualmente la gente se escaquea de sus responsabilidades. SÍ / NO
  • La gente suele incumplir y recurre a las excusas. SÍ / NO
  • Las personas no se escuchan de manera efectiva. SÍ / NO
  • Se producen frecuentes episodios de pérdida de respeto entre las personas. SÍ / NO
  • Hay descoordinación y falta de conexión y empatía en el desempeño del trabajo. SÍ / NO
  • Las personas suelen estar  a la defensiva. SÍ / NO
  • Las personas suelen tomar la palabra e intervenir en las conversaciones para rebatirse. SÍ / NO
  • Las personas no tienen claridad en cuál es su contribución a los resultados globales de la organización desde las tareas que realizan. SÍ / NO
  • En las conversaciones se calla más de lo que se dice (lo que se calla es más importante que lo que se dice. SÍ / NO
  • El estado de ánimo que prevalece es negativo. SÍ / NO
  • Las conversaciones negativas prevalecen sobre las positivas. SÍ / NO
  • Dominan los juicios negativos acerca de los demás y de la vida en genera. SÍ / NO
  • Las personas tienen miedo a expresarse libremente por temor a las represalias. SÍ / NO
  • Las personas buscan alternativas a sus vidas personales o laborales porque desconfían del futuro de la organización. SÍ / NO
  • Domina la procrastinación (postergar las tareas y responsabilidades, dejándolo todo para última hora). SÍ / NO
  • Las personas no tienen una visión compartida y un relato común del futuro al que se quieren dirigir. SÍ / NO
  • No hay una declaración explícita de la misión compartida por parte de la persona que lidera. SÍ / NO
  • Las personas no saben cómo tienen que contribuir a hacer realidad la visión y la misión compartida. SÍ / NO
  • Los pedidos y compromisos se formulan sin fecha de entrega y cumplimiento. SÍ / NO
  • Lo pedidos y compromisos que se establecen no son claros. SÍ / NO
  • Las personas no se suelen comprometer y hacer promesas significativas. SÍ / NO
  • No se negocian y acuerdan las tareas a realizar de manera clara. SÍ / NO
  • Hay discusiones de forma habitual acerca del incumplimiento de tarea y responsabilidades. SÍ / NO
  • Las personas no están enfocadas en crear valor para sus usuarios o clientes. SÍ / NO
  • Las personas no tienen claridad acerca de quienes son sus clientes (para quienes trabajan, a quienes satisfacen con su trabajo o actividad, a quienes se deben…). SÍ / NO
  • Falta compromiso personal con el grupo y con los clientes. SÍ / NO
  • No se planifica de manera flexible. SÍ / NO
  • Las personas se muestran desorientadas de manera habitual. SÍ / NO
  • Los resultados del trabajo suelen ser insatisfactorios para los clientes. SÍ / NO
  • No se evalúan los avances ni se verifica si el trabajo realizado es satisfactorio. SÍ / NO
  • Muchas tareas que se realizan no producen valor ni se evalúan. SÍ / NO
  • Muchas tareas que se realizan se hacen por inercia (porque así se hicieron siempre). SÍ / NO
  • No existe sentido del legado y la contribución. SÍ / NO

Si la mayoría de tus respuestas son afirmativas (SÍ), tienes razón para preocuparte e inmediatamente ocuparte en poner en marcha un plan, porque de lo contrario sólo puedes esperar un empeoramiento paulatino de la situación. Claro que también puedes esperar a ver la consumación de tu organización en ruinas con la esperanza de salir indemne entre los escombros (cosa poco probable). También, mirar para otro lado y actuar como si nada ocurriese, que por cierto, viene a ser el blindaje más común, como si la película no fuese contigo. Incluso puedes escudarte en que eso le pasa a todo el mucho (mal de muchos…).

No, ya sé que eso no te ocurre a ti ni a tu organización, eso es problema de otros. Es como cuando a un grupo de personas nos preguntan si la gente es feliz y respondemos que no, y cuando nos preguntan individualmente a cada uno: ¿tú eres feliz? Respondemos que sí. Está claro que cuando hablamos de nuestra propia vida o de nuestra organización, tendemos a “no decir la verdad”.

Como seres humanos venimos al mundo con “defectos de fábrica”, no vemos el lobo hasta que nos está mordiendo, nuestra visión es selectiva (vemos lo que queremos ver, lo que no nos aflige). No queremos asomarnos al abismo hasta encontrarnos en el mismo borde. Y todo por aferrarnos a nuestras engañosas zonas de confort. Vivimos en inercias que hacen que nos agarremos a la falsa seguridad de unas formas de vida que están agotadas, con esta actitud, terminaremos cocidos como la rana dentro de una olla llena de agua a la que se va aumentando lentamente la temperatura.

Refuerza el resultado y la validez del test.

Claramente quiero preocuparte, que corrobores el resultado del test con lo que hablas, con las conversaciones cotidianas en el seno de tu organización.

Observa si se producen conversaciones como estas: yo creo que… me da la impresión que… a lo mejor resulta…. por ahí andan diciendo que… se rumorea … Si hacen acto depresencia los ladrones de energía que arruinan las conversaciones y te absorben la fuerza: no  merece la pena el esfuerzo…. al final todo sigue igual… ya te digo yo donde irá a parar todo esto… Si se apela al miedo: hay que tener cuidado…. vienen malos tiempos… yo no lo haría… Si los “pensadores” se adueñan de la situación: demos el paso cuando estemos totalmente seguros…. hay que pensarlo muy bien… podemos fracasar… más vale pájaro en mano… Si aparecen los penalizadores del error: nos podemos equivocar… y eso nos acarreará grandes males… no nos podemos arriesgar… nosotros aquí a lo segurito… los experimentos con gaseosa… Los chantajeadores:  todo este desvelo lo hago por tu bien… siempre pensando en lo mejor para ti… si lo hice así fue por protegerte… Los que nunca arriesgan, se comprometen y viven en la interpretación: no es que tú me dijiste…. es que yo entendí… no arriesguemos más… paremos hasta que lo hagan otros… Los que juzgan a los demás por sus errores y no por sus buenas obras… Los que no hacen nada y se apropian de todo: eso ya lo pensé yo … yo sabía que eso no funcionaría… ya lo dije yo… la idea se me ocurrió a mí primero… yo fui el primero en ponerlo en marcha… y todo gracias a mí… Los que buscan aniquilar la reputación del que avanza: sí, peeero… es que… eso es muy difícil…es que… es que… es que….

Ten en cuenta que la mejor manera de conocer por dentro el alma de una persona o de una organización es escuchar los juicios que hace o hacen, porque los juicios antes que hablar de los demás y del mundo, lo hacen de uno mismo.

El desarrollo de un plan de fortalecimiento y crecimiento. 

Y ahora, después de haberte preocupado y haberte acercado a tus miserias, a mis miserias, a las miserias de todos, viene lo más importante: vamos a ocuparnos.

1) Diagnóstico.

Hacemos el test con las personas de la organización con las que trabajamos (y siempre con la participación del equipo de dirección).

Si queremos mejorar la calidad de las aguas de un río, de nada sirve la eliminación de vertidos tóxicos en el tramo bajo (trabajadores, personal operativo) o en el tramo medio (cuadros intermedios), si no actuamos en el tramo alto (dirección de la organización). Las aguas han de fluir limpias desde arriba hacia abajo.

Desde el test y otros trabajos preliminares que implican la escucha de trasfondo de la organización, sus miembros identifican sus puntos fuertes (donde hemos respondido NO) y los débiles (donde hemos respondido SÍ). Para enfocarnos sobre ellos.

El primer paso para curar a un enfermo es diagnosticar la dolencia y hacerlo sin ambages. Del ejercicio obtenemos una radiografía clara de la salud de la organización.

2) Crisis.

Cuando se revela la realidad viene el susto, la crisis, un paso previo y necesario para el reconocimiento de la realidad y su aceptación.

Compartimos el diagnóstico con la dirección primero y luego con todos los miembros de la organización.

3) Cambio emocional.

Cuidar los estados de ánimo y rediseñar una nueva arquitectura emocional de la organización. Se trata de un proceso de reingeniería emocional que se aborda desde el primer momento de la intervención hasta el final (ocupación permanente).

Sin embargo tiene un momento álgido tras la explosión de la crisis, con la necesidad de una primera cura de urgencia para el cuidado del estado de ánimo de las personas. El cambio que se persigue no es posible sin crear un ambiente emocional propicio.

El diagnóstico y el sentimiento de crisis y la declaración resultante no van a dejar indiferente a nadie, las emociones y estados de ánimo que se han ido incubando durante tanto tiempo, experimentarán una explosión (mejor que las emociones negativas revienten cuanto antes).

Lo bueno es que después viene la catarsis, después de toda crisis se abre un espacio para la creatividad, para la esperanza y la apertura de posibilidades de futuro.

Según la complejidad y los problemas de la organización, este ejercicio puede requerir de buenos profesionales (ingeniería de estados de ánimo, mentoría) .

Dependiendo del grado de afectación deberemos abordar un plan para trabajar el estado de ánimo de las personas.

3) Análisis de alternativas.

Comprende un análisis del contexto en el que opera la organización y las posibles alternativas: cómo se está moviendo el mundo, cuáles son los escenarios de futuro, cómo afecta el cambio a la organización, qué estrategias se podrían adoptar, qué acciones de futuro.

Es la dirección la que determina como se realiza este trabajo (únicamente con el concurso de la dirección o incluyendo a más personas). La dirección pasa a ocuparse  del “trabajo callado” para la elaboración de propuestas y alternativas a la crisis. La dirección (liderazgo) no sólo debe ocuparse de describir la crisis y ponerse delante de la organización a contársela, tiene la obligación de trabajar en la propuesta de soluciones, una ocupación que se está realizando desde el comienzo de la intervención de manera silenciosa, tarea en la que está solicitando pareceres y puntos de vista a su gente.

Se plantea a la organización las alternativas posibles de futuro: reacción (intentar parar el cambio y luchar contra él), defensiva (blindarse ante el cambio y defenderse), reformista (hacer las reformas necesarias), disruptiva (salir al encuentro del cambio y cambiar con él). Desde este enfoque se toman decisiones. Sabiendo como estamos, decidimos qué acciones tomamos: ¿nos atrincheramos en nuestras posiciones? ¿Cambiamos? ¿Nos reinventamos? ¿Esperamos y dejamos que el futuro nos lleve a la deriva?…. Se adopte la decisión que se adopte, deberá hacerse de manera  responsable pues tendrá consecuencias trascendentales.

4) Primera declaración.

Realización de una primera declaración por parte de la persona o personas con poder para hacerlo mostrando la necesidad de propiciar un cambio de rumbo, poniendo en evidencia la crisis y los cambios producidos en el entorno que afectan a la organización.

5) Catarsis, apertura y esperanza.

Después de la tempestad llega la calma, produciéndose la apertura y disposición emocional para encarar el nuevo futuro y participar en su construcción. Una vez que se han visto “las orejas al lobo”, propiciamos una disposición emocional nueva para una participación comprometida.

En plena crisis y catarsis, las personas nos enfocamos en los juicios negativos (culpas, culpables), señalamos cursos de acción pero no nos comprometemos (indicamos cosas que hay que hacer para que las hagan otros); con la apertura que trae la catarsis, ante la inminencia de un tiempo nuevo, pasamos a vernos como parte de la solución al problema, a producir una participación activa y comprometida (proponemos cosas para hacerlas nosotros mismos). Todo esto funciona si se trabaja la ingeniería emocional correcta.

6) Rediseñar el futuro.

El siguiente trabajo es diseñar el futuro. Cuando nos sentimos empoderados y parte de la construcción de un futuro compartido se genera un estado de ánimo propicio en las personas de la organización. Por eso convocamos a sus miembros a realizar aportes a la propuesta que ha elaborado la dirección, un plan de transformación construido desde los cimientos de las sensibilidades e identidades colectivas y sus aspiraciones.

7) Refundación desde el relato.

La creación del nuevo relato de quienes somos y adonde vamos. Esto va en el sueldo de la dirección (liderazgo), una tarea que no se puede realizar desde la lógica de la participación asamblearia, aunque en su elaboración, la dirección, ha de pulsar las sensibilidades de las identidades compartidas y sondear las aspiraciones de futuro de la gente. Pero en definitiva es una tarea indelegable de la dirección de la que no se puede escaquear (va en el sueldo).

El relato se construye en la intersección de la historia que somos como organización (las sensibilidades que nacen de ella) y las interpretaciones acerca del futuro, definiendo nuestro horizonte de posibilidades. El relato se manifiesta en la construcción del discurso por parte de la dirección de la organización (liderazgo), para irrigar y permear a todos sus miembros, clientes, prescriptores, y sociedad en su conjunto. El relato marca la dirección, el rumbo y aporta sentido y criterio a todos los actos públicos y privados.

8) El plan.

Una vez que tenemos el relato que da sentido al actuar a todas las personas de la organización, es el momento para abordar el plan (una tarea que desde el primer paso está ocupando a la dirección de la organización). El plan parte de una propuesta de la dirección, una propuesta sujeta a aportes y mejoras, pero que no puede realizarse en plenario salvo que  se cuente con las competencias y capacidades de los miembros de la organización en este menester.

La planeación parte de analizar lo que no funciona, el problema, reuniendo las interpretaciones y alternativas para abordarlo. En este punto necesitamos poner en crisis la visión cartesiana del mundo que nos frena en el proceso de toma de decisiones (no podemos esperar a tener todas las respuestas para todos los interrogantes), una postura que tenemos que superar, so pena de caer en la inacción y en un estado de ánimo paralizante. Desde aquí construimos los cursos de acción, donde cada persona adquiere una responsabilidad de la que tiene que responder, compromisos con fecha de cumplimiento, roles extensivos a todas las personas de la organización. También se analiza lo que se puede y lo que no se puede hacer para destrabar los mecanismos que lo impiden, conjugando paciencia y premura.

Para la elaboración del plan utilizamos esta plantilla.

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9) Armonización y orquestación emocional.

A continuación armonizamos y orquestamos los estados de ánimo para hacerlos confluir en una sola dirección. De hecho es un trabajo que se aplica desde el inicio de la intervención. Cuando nos movilizamos y deslizamos hacia el futuro aparecen las dudas, las incertidumbres, la resolución… Y todo ello genera vaivenes emocionales y estados de ánimo con los que hay que lidiar, cuidar, reconducir y armonizar. Siempre es más fácil orquestar y armonizar un estado de ánimo y reconducirlo cuando lo perdemos, apelando a nuestras sensibilidades históricas y recordando hacia donde deseamos y hemos decidido ir juntos, recreando de manera anticipada los resultados del logro, recordando los avances logrados, celebrando y mirando con esperanza (que no con optimismo infundado) el porvenir.

10) Aprender nuevas prácticas.

En todo este proceso desde el minuto uno se trabaja entregando nuevas prácticas a las personas con las que trabajamos y de manera especial a la parte alta de la organización, a la dirección, pues desde ahí fluyen y se hacen permeables al resto (hacerlo de abajo arriba es más lento y costoso). Las prácticas que trabajamos se basan en las competencias del MODELO 6-9.

celula

El objeto de toda organización humana es cumplir con las aspiraciones y deseos legítimos de las personas que la forman y para las que trabajan (fines fundacionales). Si esto deja de ocurrir, la organización ha de ser refundada o disuelta.

Refundarse o morir. Si la organización no está dispuesta a adaptarse al nuevo ecosistema, por la salud de ella misma, sus trabajadores y clientes, el mejor ejercicio que puede hacer es disolverse y desaparecer.

Adelante!!!

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