El reto de la especialización inteligente para el desarrollo territorial.

PRIMERA PARTE. Desarrollo práctico de la especialización inteligente y nuevos conceptos.

Un mundo en creciente especialización.

Vivimos en un mundo que tiende a la especialización productiva a escala global donde el reto es descubrir los activos críticos en los que un territorio presenta ventajas competitivas para generar en torno a ellas una economía de escala.

La producción de bienes y servicios a escala global (automoción, medicina, dispositivos electrónicos, industria cinematográfica, educación…) se está nucleando en torno a un reducido número de espacios. Y la tendencia para mediados de siglo es creciente hacia la superespecialización.

La Unión Europea se está quedando rezagada en esta carrera.

Los diferentes informes de los organismos oficiales de la UE apuntan a la pérdida de protagonismo e influencia de la Unión en el contexto internacional, que amenaza con relegarnos a un papel secundario en la economía y configuración del nuevo orden internacional.

Las claves del éxito en otras regiones del planeta se está produciendo por los esfuerzos de liderazgo en un reducido número de prioridades, que pasa por descubrir en qué es bueno y competitivo un territorio u organización para centrar los esfuerzos en ello.

La Estrategia Europa 2020 parte de estos presupuestos para el desarrollo de una agenda de especialización inteligente de la UE en aquellos activos en los que podemos ser fuertes y competitivos a escala mundial.

La nueva agenda política y económica para el periodo de programación 2014-2020 nos enfrenta a este cambio de paradigma, al que debemos hacer frente desde un nuevo enfoque de las políticas nacionales, regionales y subregionales. Y especialmente en éstas últimas, pues es en ellas, desde el principio de subsidiariedad, donde se garantiza el éxito de su puesta en marcha.

Una nueva agenda de trabajo desde el ámbito subregional.

Todo esto supone un nuevo reto para las ciudades y las comarcas, y no sólo desde la planificación estratégica a la hora de compaginar dos asuntos que parecen contrapuestos pero que en realidad no lo son (especialización versus diversificación), sino que el proceso precisa de nuevas competencias en materia de liderazgo, dirección, gerencia (management) por parte de los actores y responsables de implementar estas nuevas agendas.

Los nuevos conceptos clave en los que se sustenta la agenda de especialización inteligente.

Masa crítica.

Un número de actores en un territorio con capacidad para formar una masa critica desde una visión/misión compartida. Estamos hablando del desarrollo de una nueva ingeniería social que sirve de base a la transformación del territorio, que se sustenta en el enfoque ascendente de la metodología LEADER.

Benchmarking.

La ingeniería para el diseño de la estrategia de especialización inteligente parte de un análisis comparado de las ventajas competitivas que presenta un territorio en el contexto regional, nacional, europeo y mundial. El análisis sirve de base para preparar el proceso de participación ciudadana y descubrimiento emprendedor.

Participación y descubrimiento emprendedor.

El proceso se sustenta en la participación de los actores territoriales, incorporando al sector del conocimiento como garantía para producir innovación, conocimiento científico y capacidad de generar valor y economías de escala.

La participación se basa en el concepto de descubrimiento emprendedor, no se trata de elegir en lo que nos vamos a especializar, sino descubrir en qué somos ya diferentes, buenos, y podemos competir para llegar a ser excelentes (no es el territorio el que elige la actividad, se trata de descubrir la actividad que eligió el territorio).

Nueva gobernanza y cuádruple hélice.

Los nuevos desafíos que enfrentamos necesitan un replanteamiento del modelo de gobernanza de la organización, con la incorporación de nuevos mecanismos y actores, esto supone una revisión y adaptación de los órganos de dirección y toma de decisiones, que incluye la incorporación del modelo de cuádruple hélice en las decisiones (sociedad civil, tejido económico, autoridades, entidades del conocimiento).

Plan estratégico.

De la ingeniería resultante surge el Plan de acción en torno a retos, líneas de acción y programas. Una programación flexible para especializar el territorio de manera armonizada con las políticas de diversificación, y la implicación del máximo número de sectores y actividades en torno a la actividad de especialización, implicando de manera transversal los procesos de investigación, innovación, emprendimiento y liderazgo.

Ecosistema de innovación.

El resultado final es la creación de un ecosistema de innovación, un entorno propicio para el cambio de cultura organizacional y la transformación productiva del territorio, en torno a tecnologías y procesos para la participación, creación de ideas y proyectos, innovación, prototipado, formación masiva MOOC, asesoramiento emprendedor, financiación …

El ecosistema de innovación desarrolla acciones presenciales y on-line accesibles y abiertas a toda la ciudadanía, y especialmente a los emprendedores.

Nuevo entendimiento del territorio y ámbito de acción.

El territorio pasa a ser un concepto difuso y abierto al mundo.

Fases y hoja de ruta para el desarrollo de una Estrategia de Especialización Inteligente en un Grupo de Desarrollo Rural.

SEGUNDA PARTE. Desarrollo de nuevas capacidades de liderazgo, dirección, gerencia (management) de los responsables de las organizaciones.

La especialización inteligente necesita de nuevas competencias profesionales de las personas y organizaciones implicadas en la nueva agenda, empezando por el equipo técnico del CEDER y los componentes de los órganos de dirección. Una nueva formación práctica en materia de dirección y gerencia que garantiza que el proceso de cambio y transformación sea perdurable.

El mundo ha cambiado, sin embargo las formas de liderar, dirigir y gestionar siguen siendo las mismas, esto hace que nuestras organizaciones se tornen improductivas. Para evitarlo necesitamos aprender cosas nuevas y mirar a otros que ya lo están haciendo.

Peter Ducker, padre del management moderno, antes de su muerte declaró que la sociedad necesitaba un nuevo Taylor para diseñar el modelo de trabajo y organización de la sociedad del conocimiento. El gran desafío de nuestro tiempo es adaptar el modelo de liderazgo, dirección y gerencia de nuestras organizaciones a la complejidad de la sociedad posindustrial y a la nueva agenda de especialización.

La elevada tasa de mortalidad organizacional a la que asistimos (crisis de las organizaciones tradicionales) se debe a que seguimos aplicando un modelo de gestión antiguo para un tiempo nuevo. Es decir, quienes dirigen y gestionan las organizaciones siguen pensando que el mundo funciona como a finales del siglo XIX. Y claro, eso no es así.

Cuando entramos en una empresa, organización, aula…; sigue presente el ideario taylorista en el modelo productivo (obreros, capataces, controles de tiempo y movimiento, espacios estancos…).

En la economía industrial, la productividad de los trabajadores se medía por el  esfuerzo físico desarrollado en largas jornadas de trabajo. El potencial de desempeño que aportaban a sus organizaciones estaba próximo al 100%, al límite de sus fuerzas. Sin embargo, dicho potencial para  los trabajadores de la sociedad del conocimiento está en torno al 20%.

Los trabajadores del conocimiento sólo están entregando un 20% de su potencial porque están siendo liderados, dirigidos y gerenciados, como si fueran obreros autómatas de las viejas cadenas de producción y montaje industrial. Sus jefes no han cambiado, siguen con el mismo manual bajo el brazo. Y así nos va. La innovación, la creatividad, la iniciativa y el emprendimiento sucumben frente a las tareas repetitivas orquestadas por los capataces, que vigilan los tiempos y movimientos de los nuevos trabajadores que operan con conocimiento, como si fueran los obreros de antaño que lo hacían con su fuerza física.

Si miramos a nuestras organizaciones el panorama es desalentador, pues la nueva fuerza creativa y productiva que transforma el mundo está aplastada por un modelo arcaico de gestión. Si el potencial de los trabajadores del conocimiento se acercase al 50% de lo que pueden dar y no están dando, nuestro mundo crearía más riqueza y bienestar social. Si el potencial se aproximase al 100%, posiblemente estaríamos cerca del final del trabajo humano tal y como hoy lo concebimos (Jeremy Rifkin). pero para llegar a ese momento todavía nos falta jalonar algunos hitos.

El principal desafío que tenemos los profesionales que trabajamos en este campo es multiplicar los resultados de las organizaciones elevando la productividad de sus equipos. Y para eso es fundamental que los jefes, presidentes, líderes, directores, gerentes…. Es decir, la parte alta de la pirámide de las organizaciones, no sea ciega a esta realidad, y tenga el arrojo de aprender y desarrollar nuevas prácticas.

Si tienes responsabilidades de dirección en tu organización o estás dispuesto a hacer un cambio desde el puesto que ocupas, o simplemente tienes que dirigir tu propia vida, necesitas abrirte a un nuevo aprendizaje que te acerque a ti y a tu equipo al máximo nivel de desempeño, y para eso debes aprender a hacer cosas nuevas.

Para comenzar a reforzar las capacidades de nuestros Grupos de Desarrollo Rural es necesario observar organizaciones que ya están en esta agenda de cambio y aprender un conjunto de prácticas nuevas para incrementar su nivel de desempeño.

Ya hay GDR que están abordando esta línea de trabajo a través de la creación y puesta en marcha de sus Estrategias de Especialización Inteligente (TAGUS, PRODESE, ADESVAL, ADISMONTA, APRODERVI, ARJABOR, SAN PEDRO – BALDÍOS, ADAD, PEDROCHES, ALTO GUADIATO, CAMPIALCORES, GRAN VEGA…).

Hace un cuarto de siglo se pusieron las bases de un modelo de organización moderna impulsado desde la Comisión europea a través de LEADER, nació bajo el planteamiento de una nueva forma de relaciones y gobernanza, confiriendo autonomía a los diferentes actores de un territorio, podemos considerarlo como un modelo embrionario que portaba la esencia del nuevo paradigma de organización emergente y los principios de una nueva cultura social abierta a la horizontalidad, la participación, la democracia, la innovación, el emprendimiento.

Esta agenda se está viendo reforzada por un conjunto de actores que están profundizando en este sistema organizacional para llevarlo a su máxima expresión, a impulso, otra vez, de las instituciones y visionarios de la UE, secundado por los mencionados actores territoriales que ya están trabajando un nuevo modelo de organización basada en los principios anteriores y su refuerzo con otros nuevos: innovación social, co-liderazgo, co-creación, gobernanza multinivel, cuádruple hélice, descubrimiento emprendedor, especialización productiva…

Las Estrategias de Especialización Inteligente, además de ser una agenda económica para producir inversiones e innovación, son un proceso de desarrollo organizacional en el que sus responsables ponen en práctica nuevas formas de liderazgo, dirección y gerencia orientadas a la producción de resultados y el incremento del nivel de desempeño de todos los actores de un territorio, configurando un ecosistema de innovación. Ellos ya están construyendo el nuevo modelo de organización emergente al que se refería Drucker, constituyendo un referente donde otros pueden aprender.

Qué tienen que aprender las organizaciones para incrementar los niveles de desempeño de los equipos.

Empezando por los jefes, líderes, directores, gerentes…, y continuando por el resto de personas de la organización, este es el nuevo esquema de aprendizaje para construir una organización exitosa.

Los 6 Dominios transversales. Aprender a escuchar desde una doble apertura (aceptación de todos los ciudadanos como legítimos y diferentes, y disposición a ser influido y cambiado); aprender a declarar y comprometerse con un futuro para toda su gente; aprender a pedir cosas a su gente; aprender a prometer y modular las promesas; aprender a afirmar verazmente y fundar juicios para conducir la acción política.

Los 9 Niveles de excelencia. A partir de aquí, aprender a dirigir (alinear a la comunidad en torno a la visión/misión compartida); aprender a desarrollar relaciones personales internas con su equipo; aprender a desarrollar relaciones externas con los ciudadanos de su comunidad y el mundo; aprender y transmitir la impecabilidad en el trabajo y la producción; aprender a desarrollar personas y actuar para  los intereses de las próximas generaciones; aprender la renovación y la innovación permanentes; aprender a crear los espacios emocionales que permiten que las cosas ocurran; aprender a planificar y organizar; aprender a evaluar permanentemente lo realizado.

ANEXO.

Si quieres más información al respecto, todos estos temas aparecen tratados en detalle en nuestro blog: http://juancarloscasco.emprendedorex.com/

Más información.

El modelo de organización emergente. LEADER. > http://juancarloscasco.emprendedorex.com/el-modelo-de-organizacion-emergente-leader/

Liderazgo territorial. Los Ecosistemas de innovación de los Grupos de Acción Local. > http://juancarloscasco.emprendedorex.com/liderazgo-territorial-los-ecosistemas-de-innovacion-de-los-grupos-de-accion-local/

Liderar desde LEADER. Una “estrategia inteligente” para un modelo de “especialización inteligente”. > http://juancarloscasco.emprendedorex.com/liderar-desde-leader-una-estrategia-inteligente-para-un-modelo-de-especializacion-inteligente/

Claves de la Unión Europea para liderar la salida de la crisis en el horizonte 2020. > http://juancarloscasco.emprendedorex.com/claves-de-la-union-europea-para-liderar-la-salida-de-la-crisis-en-el-horizonte-2020

El liderazgo de los Grupos de Acción Local en la Estrategia Europa 2020 y RIS3 > http://juancarloscasco.emprendedorex.com/el-liderazgo-de-los-grupos-de-accion-local-en-la-estrategia-europa-2020-y-ris3/

Los Grupos de Acción Local. Un laboratorio para el cambio organizacional. > http://juancarloscasco.emprendedorex.com/los-grupos-de-accion-local-un-laboratorio-para-el-cambio-organizacional/

ELABORACIÓN DE LA BASE METODOLÓGICA DE EMPRENDEDOREX PARA EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE ESPECIALIZACIÓN INTELIGENTE EN EL ÁMBITO SUBREGIONAL (GRUPOS DE DESARROLLO RURAL).

• Documento I. Marco general y aproximación a los retos que enfrenta el Grupo de Desarrollo Rural en el periodo 2014-2020.
• Documento II. Guía de trabajo y metodología para el desarrollo de un plan estratégico del Grupo de Desarrollo Rural para el periodo 2014-2020 bajo la estrategia de la especialización inteligente RIS3.
• Documento III. Recreación de un modelo de innovación social (Ecosistema de Innovación) como marco de trabajo del Grupo de Desarrollo Rural 2014-2020.
• Documento IV. Orientaciones prácticas para el desarrollo de la estrategia de especialización inteli¬gente y el diseño del plan de desarrollo del Grupo de Desarrollo Rural 2014-2020.
• Documento V. Plan para una gobernanza multinivel.
• Documento VI. Plan de asistencia técnica.

Si quieres desarrollar una Estrategia de Especialización Inteligente para tu territorio, te ofrecemos gratuitamente la siguientes guías de trabajo y base metodológica (nos las puedes solicitar a jccasco@emprendedorex.com o al teléfono 625633587.